Nagradzanie – motywacyjne placebo czy motywacyjna zwinność?
share
Back to basics – rzecz o oczekiwaniach i potrzebach
Motywacje pracowników są analizowane przez świat nauki od dekad. Kanadyjski profesor Victor Hector Vroom w swojej Teorii Oczekiwań z 1964 roku wskazywał, wbrew opinii wielu innych badaczy, że lista kluczowych czynników, wpływających na motywację każdego człowieka, składa się zaledwie z dwóch punktów. Siły pragnienia i prawdopodobieństwa jej zaspokojenia. Według Vrooma mentalny pojedynek działania z prokrastynacją opiera się o potencjalne efekty pracy, przewidywany wysiłek i perspektywiczną, wartościową dla danej jednostki i sprawiedliwą nagrodę.
Wnioski kanadyjskiego profesora rozbudowali w swoim modelu Lyman Porter i Edward Lawler (rys. 1). Podzielili oni nagrody i benefity dla pracowników na zewnętrzne (m.in. awans, premie) i wewnętrzne (m.in. pozytywne doświadczenia i satysfakcja). Podkreślili, że każdy pracownik potrafi ocenić wartość nagrody i to, czy jest ona przydzielona sprawiedliwie. Na podstawie tych ocen w scenariuszu pozytywnym zadowolony członek zespołu angażuje się jeszcze mocniej w ongoingowe i dodatkowe projekty, a w negatywnym jego motywacja wyraźnie spada.
Czynniki wewnętrzne, wspierające nagradzanie pracowników, prezentował w swoich publikacjach David McClelland, psycholog z Uniwersytetu Harvarda. Do dziś to właśnie motywowanie wewnętrzne święci triumfy wśród narracji specjalistów od miękkiego HR. Teoria potrzeb McClellanda podzieliła źródła motywacji wewnętrznej na osiągnięcia, afiliacje i poczucie władzy, które w każdym z nas można odnaleźć w różnych proporcjach i innym natężeniu.
Potrzeba osiągnięć
Ciągłe doskonalenie się i rozwój, realizacja racjonalnych osiągnięć i celów, dobra priorytetyzacja zadań, a także wzmożona motywacja poprzez konkretne sukcesy i osiągnięcia - to dominanty wśród osób, które najsilniej odczuwają potrzebę osiągnięć. Najlepszą nagrodą wewnętrzną dla takich pracowników będą m.in.:
większa autonomia i swoboda działania,
publiczne pochwały,
dodatkowe szkolenia i wyzwania.
Potrzeba afiliacji
Afiliacja w teorii McClellanda rozumiana jest jako odpowiedni poziom akceptacji zespołu wobec danej jednostki. Kluczem do motywacji pracownika z silną potrzebą afiliacji jest pogłębianie relacji, usprawnienie komunikacji wewnętrznej, poprawa klimatu pracy czy budowanie zaangażowanego community w organizacji. To po to Michael Scott co roku organizował legendarną galę Dundies.
Potencjalną nagrodą czy benefitem dla takich pracowników będą m.in.:
wyjazdy integracyjne, wspólne wyjścia,
dostęp do kart sportowych i zajęć językowych, z których może korzystać razem ze swoim zespołem,
wewnętrzne nagrody, szczególnie te przyznawane całej drużynie realizacyjnej.
Potrzeba władzy
Ostatnia z trzech potrzeb, zdiagnozowana przez McClellanda, realizuje się poprzez maksymalną kontrolę, rywalizację z innymi, perfekcjonizm i silny wpływ na otoczenie. Taki pracownik doceni:
awanse, zwiększające jego pole odpowiedzialności i decyzyjności, a także liczebność zespołu i współpracowników,
bogaty pakiet benefitów pozapłacowych, najlepiej w ramach systemu kafeteryjnego, w którym może dobrać dla siebie dedykowane rozwiązania.
McClelland podkreśla, że potrzeby władzy, osiągnięć i afiliacji miksują się ze sobą, dlatego dobry menedżer musi słuchać i znać swoich pracowników, aby wiedzieć, jakie proporcje występują w konkretnym przypadku. Zupełnie inne nagrody i feedforward powinny otrzymać osoby, które motywuje władza i osiągnięcia, a inne dane i bonusy warto wręczyć tym z dominującą potrzebą afiliacji. Odpowiedzią na te poglądy jest metoda zwinnego motywowania i nagradzania.
Cykl zwinnego motywowania i nagradzania
Manifest Agile w ostatnich odmienił oblicze polskich i globalnych biznesów, zachęcając menedżerów, CEO i founderów do zwinnego zarządzania projektami, personelem i całymi organizacjami. Nie ominęło to także sfery nagród i benefitów. Elastyczność w zarządzaniu i motywowaniu pracowników już dekadę temu była przedmiotem rozważań naukowców z największych polskich uniwersytetów. Zaczynając już od początku cyklu życia pracownika w strukturze firmy, składowe zwinnego motywowania i nagradzania to:
job crafting - tworzenie stanowisk w organizacji i projektowanie dla nich zadań w oparciu o indywidualne cechy pracowników,
empowerment - wzmocnienie zaangażowania najlepszych pracowników w organizacji poprzez umożliwienie im aktywnego udziału w podejmowaniu kluczowych decyzji dla całej firmy (czego najbardziej zdigitalizowaną wersją są DAO - zdecentralizowane autonomiczne organizacje),
indywidualny coaching, feedback, feedforward i elastyczne nagrody, np. udzielane poprzez systemy kafeteryjne i platformy HR, które ułatwiają monitoring bieżących działań i ich efektów, dobór benefitów i nagród w zamian za konkretne osiągnięcia, spotkania 1:1 i komunikację 360 w zespole,
indywidualne ścieżki rozwoju i kariery (z uwzględnieniem awansów poziomych i pionowych) wraz z dostępem do szkoleń, dopasowanych do potrzeb i planów zawodowych każdego pracownika z osobna.
Powyższe rozwiązania, zarówno w sferze technologicznej, jak i bezpośredniej, są coraz częściej stosowane przez polskich ekspertów HR i menedżerów. A co z klasycznym nagradzaniem? Czy stara szkoła nagród, dodatków i bonusów jest już passe?
Nagradzanie – motywacyjny vintage?
Nic na to nie wskazuje. Motywacja zewnętrzna wciąż działa, szczególnie w dobie kryzysu - aby utrzymać najlepszych specjalistów, 24% amerykańskich firm zwiększyło wynagrodzenia i bonusy w czasie pandemii COVID-19. Bonusy finansowe działają szczególnie na przedstawicieli generacji Z, których moc na rynku pracy globalnie rośnie z każdym kolejnym rokiem.
Zindywidualizowane, zbalansowane nagrody - motywatory zewnętrzne mogą:
lojalizować top specjalistów, a także zmniejszyć rotację pracowników i koszty rekrutacji,
zwiększyć zaangażowanie pracowników i tworzyć spośród nich ambasadorów marki pracodawcy w social mediach,
poprawiać efektywność operacyjną całej organizacji i skutecznie wpływać na realizację celów biznesowych.
Dziś menedżerowie mają do wyboru mnóstwo potencjalnych nagród. Właśnie dlatego rośnie popularność systemów kafeteryjnych z nagrodami i benefitami pozapłacowymi: aby każdy wybrał coś idealnego dla siebie. W worku dostępnych rozwiązań są m.in.:
bonusy finansowe (premie, nagrody),
(do)finansowanie szkoleń i certyfikacji, wyjazdów, wakacji, workation,
karty podarunkowe, bilety wstępu na zajęcia rozwojowe,
usługi abonamentowe (np. na regularne dostawy kawy, książek czy contentu digital np. Spotify, Audioteka),
nauka języków obcych.
Zatrudniając w organizacji kilkudziesięciu, czy nawet kilkuset pracowników, nie sposób stworzyć uniwersalnego stacka benefitowego, który będzie pasował do oczekiwań i potrzeb wszystkich pracowników. Dobrze skonfigurowana platforma HR z szerokim menu bonusów, interakcjami między pracownikami i grywalizacją sprawia, że każdy pracownik sam może dopasować ulubione nagrody do swoich osiągnięć. To właśnie domena zwinnego nagradzania i motywacji.
Nagradzanie „in action”
Powyższe teorie już lata temu sprawdziły w swoich zespołach amerykańskie linie lotnicze JetBlue. W 2012 roku uruchomiono tam system nagradzania współpracowników peer-to-peer o nazwie Lift. Pracownicy JetBlue w aplikacji mobilnej mogli pozytywnie oceniać inicjatywy swoich koleżanek i kolegów, podziękować im za okazaną pomoc czy pogratulować im odniesionych sukcesów. Efekt? O 88% wyższym poziom satysfakcji z pracy w ciągu czterech miesięcy od wdrożenia programu.
Podobne efekty uzyskaliśmy u jednego z klientów po wdrożeniu platformy Carrotspot. Wprowadzony tam kafeteryjny system benefitów i nagród w połączeniu z budowaniem świadomości o wszystkich korzyściach dla pracowników w formule Total Rewards Statement zwiększył o 67% poziom motywacji i zaangażowania w organizacji. Pracownicy, wiedząc o potencjalnych “marchewkach” i mając wszelkie niezbędne narzędzia do działania, z większą starannością i pozytywną energią realizowali postawione przed nimi założenia i KPI. Historia ta potwierdza tezę, że w tak szybko zmieniającej się rzeczywistości warto zwinnie restrukturyzować strategie motywacyjne. Nic nie jest dane raz na zawsze.
Ale współczesna marchewka to nie tylko bezpośrednie formy działania ukierunkowane na motywację zewnętrzną. Jakkolwiek wszyscy lubimy być nagradzani, to nie zawsze gratyfikacje finansowe, "klaski i głaski" są tymi głównie oczekiwanymi korzyściami. Warto podkreślić, że nasze potrzeby mogą być różne, mało tego mogą się również zmieniać w czasie. Oczywiście każdy zwinny manager i przywódcza sytuacyjny o tym wie. Okazuje się, że managerowie zazwyczaj wiedzą co robić, jak to robić i chcieliby realizować działania motywacyjne na jak najwyższym poziomie. Brakuje im jednak narzędzi, które poza bezpośrednią interakcją z pracownikiem mogliby w swojej pracy wykorzystywać.
Z takimi wyzwaniami coraz częściej przychodzą do nas nowi klienci. Sama kafeteria, system kudosowy, moduł abonamentowy czy komunikacyjny wspierający komunikacje w firmie to za mało. Adekwatne narzędzie na miarę dzisiejszych czasów to narzędzie totalne, funkcjonalne i szeroko konfigurowalne.
Z taką potrzebą trafiła do nas firma z obszaru IT, która poszukiwała narzędzia, w którym będzie mogła kontynuować realizacje swojej strategii HR w zakresie benefitów, abonamentów oraz nagród a dodatkowo zyska możliwość tworzenia i animowania programów motywacyjnych w zakresie empowermentu oraz inicjatyw pracowniczych.
Rozwiązanie, które wdrożyliśmy przyczyniło się do wzrostu ogólnego zaangażowania i satysfakcji pracowników o trzy poziomy, na skali dziesięciostopniowej. Skutkiem trwania programu było też zaproponowanie dodatkowych, szczegółowo opisanych i zrecenzowanych przez specjalnie powołany zespól mentorsko ekspercki, 12 ogólnofirmowych projektów usprawniających procesy oraz tworzących nowe produkty i rozwiązania dla firmy.
W trakcie trwania pierwszej edycji programu motywacyjnego, managerowie oraz zarząd otrzymali dodatkowe narzędzie, dzięki któremu na bieżąco dostawili informacje o postępach i mogli bezpośrednio przez użycie Carrotspot motywować zaangażowane zespoły. Nie tylko nagradzając finansowo. Mogli również stosować bardziej zaawansowane formy rozwijania swoich pracowników poprzez dostarczanie im odpowiednich narzędzi rozwojowych, sukcesje, awanse a także wpływać na kształt ich ścieżek rozwoju.
