Teoria przywództwa sytuacyjnego SLII Hersey’a i Blancharda
share
Po czym poznać, kiedy działać i że czas działać?
Model przywództwa sytuacyjnego Blancharda (SLII) bardzo dokładnie opisuje proces rozwoju zawodowego zarówno z perspektywy pracownika, jak i przełożonego.
Według Blancharda sposób zarządzania rozwojem powinien się zmieniać w zależności od stopnia „gotowości” (readiness) pracowników do wykonywania określonych zadań. Gotowość ta jest definiowana jako pragnienie osiągnięć pracownika, skłonność do brania odpowiedzialności, osiągnięcie określonego poziomu wiedzy, umiejętności i doświadczenia pracownika wymaganego do wykonywania danego zadania.
Teoria ta skupia uwagę na następujących czynnikach:
wymaganiach wynikających z zadań stawianych podwładnym,
oczekiwaniach i wymaganiach współpracowników,
cechach, oczekiwaniach i zachowaniach podwładnych,
kulturze i zasadach polityki organizacyjnej.
Kompetencje przywódcy sytuacyjnego, czyli jak zarządza dobry lider
Styl przywództwa to postrzegany przez innych wzorzec zachowań, który wobec innych manager stosuje przez pewien czas. Przywódca sytuacyjny dostosowuje swoje działania do konkretnej sytuacji. Blanchard wskazuje, jakiego rodzaju style zarządzania powinni stosować managerowie. Manager zarządzający swoimi zespołami sytuacyjnie przede wszystkim rozumie i zna zarówno potrzeby, jak i możliwości swoich pracowników. Liderzy każdego szczebla w organizacji, operacyjni oraz strategiczni, to nie tylko eksperci merytoryczni w swojej dziedzinie. To również osoby zarządzające ludźmi, doskonale znające aktualny poziom zaangażowania i motywacji do wykonywania i osiągania konkretnych celów organizacyjnych ich pracowników.
Teoria przywództwa sytuacyjnego odnosi się do konkretnych etapów rozwoju pracownika w firmie. Ważnym aspektem charakterystycznym dla każdego etapu rozwoju jest posiadany poziom kompetencji oraz motywacji pracowników. Zrozumienie tej swoistej synergii opisanej w postaci proporcji pomiędzy tymi dwoma aspektami wpływa bezpośrednio na efektywność pracowników. Jest kluczowa dla odpowiedniego dopasowania działań managerskich, które są odpowiednio dopasowane do konkretnych pracowników.
By pełnić funkcje liderskie skutecznie i z korzyścią dla wszystkich zaangażowanych stron, przywódcę sytuacyjnego powinny charakteryzować:
umiejętność stosowania różnych stylów przywództwa,
umiejętność diagnozy sytuacji,
umiejętność doboru stylu do sytuacji.
Chcąc przydzielać odpowiednie, a zarazem motywujące zadania uwzględniające poziom kompetencji swoich pracowników, pamiętajmy, że: pracownicy posiadający niski poziom kompetencji nie będą zmotywowani, jeśli otrzymają zadanie znacznie przekraczające ich możliwości. Może to prowadzić do zaniechań lub frustracji, ponieważ nie będą w stanie osiągnąć określonego rezultatu lub celu.
Motywacja pracowników posiadających wysokie kompetencje w danym obszarze w przypadku przydzielenia im zadania znacznie poniżej ich możliwości również spadnie. Takie zadanie nie wyzwoli w nich dodatkowej motywacji, ponieważ nie będzie dla nich wyzwaniem. Częste niewłaściwe przekazywanie zadań niedopasowane do poziomu kompetencji może skutkować obniżeniem motywacji do pracy.
Najbardziej kompetentny przywódca sytuacyjny wykaże się umiejętnością stosowania wszystkich stylów. Jednak badania nad preferowanym stylem stosowanym przez managerów wskazują, że 60 proc. z nich korzysta z jednego stylu, 25 proc. z dwóch stylów, 10 proc. z trzech, a zaledwie 5 proc. wykorzystuje wszystkie cztery style.
Mapa lidera, czyli kluczowe kierunki działań managerów
Działania liderek i liderów skierowane są na dwa obszary funkcjonowania ich zespołów w organizacji: pierwszy to ludzie, drugi zaś cele i zadania.
Działania ukierunkowane na ludzi, czyli wspieranie, mają wspomagać poszczególnych członków zespołów. Jak? Głównie poprzez komunikację dwustronną, motywowanie, angażowanie swoich pracowników w proces podejmowania decyzji, wyrazy uznania, udzielanie informacji zwrotnych oraz umacnianie wiary pracownika w siebie i wspieranie go w rozwoju.
Aktywność w drugim wspomnianym obszarze (czyli cele i zadania) przejawia się głównie w stosowaniu komunikacji jednostronnej, instruowaniu pracowników, wskazywaniu procedur postępowania oraz monitorowaniu realizacji zadań.
Style przywództwa – manager aza kierownicą
Teoria wyróżnia cztery różne style kierowania, które są w różnej proporcji i zakresie ukierunkowane na zadania pracownika lub nastawienie na ludzi.
W zależności od sytuacji managerowie korzystają z różnych stylów. Cechą charakterystyczną dla danego stylu kierowania jest poziom nacisku na dwa aspekty: w modelu wykorzystujemy niską i wysoką koncentrację na wspieraniu pracownika lub niską i wysoką koncentrację na jego uczeniu i kontroli. Poniższy wykres pokazuje macierz dla odpowiedniego stylu kierowania uwzgledniającą powyższe aspekty nasilenia dla obu zmiennych.
Etapy rozwoju pracownika
Przywództwo sytuacyjne SLII Blancharda i Hersey’a bazuje na przekonaniu, że pracownicy mogą i chcą się rozwijać oraz że nie istnieje jeden idealny styl przywództwa, który sprzyjałby temu rozwojowi w każdych warunkach. Zdaniem twórców koncepcji styl kierowania powinien być dopasowany do wiedzy, doświadczeń i zaangażowania pracownika w zależności od wykonywanego przez niego zadania. Według nich kluczem do efektywnego zarządzania jest elastyczność managera.
Teoria ta pokazuje, że rozwój pracownika to czteroetapowy proces charakteryzujący się specyficznym stosunkiem poziomu motywacji i kompetencji pracowników dla każdego z etapów (wykres 1).
Etap 1
D1 Entuzjastyczny początkujący (entuzjasta)
Pracownik wykazuje zainteresowanie, jest entuzjastycznie nastawiony do osiągania celów, wykonywania zadań; kompetencje są niskie, brak mu doświadczenia.
Pracownik ma entuzjazm, jednak nie umie wykonać zadania. Chęć jest kapitałem, który pozwoli mu przebrnąć przez najgorsze momenty związane z próbami, błędami, które w konsekwencji doprowadzą do frustracji. W początkowej fazie gotowości najodpowiedniejsze są zachowania kierownika zorientowane głównie na zadania. Pracowników trzeba uczyć wykonywania zadań i zapoznawać z regulaminami oraz procedurami obowiązującymi w organizacji.
Etap 2
D2 Zniechęcony uczeń (uczeń)
Pracownik ma graniczone umiejętności związane z zadaniem, często zniechęca się lub popada we frustrację z powodu niespełnionych oczekiwań.
Pracownik frustruje się coraz bardziej przy wykonywaniu zadania, jednak powoli nabywa coraz większych kompetencji. Niemniej ponieważ pracownik nie potrafi jeszcze samodzielnie funkcjonować, nadal koniecznym jest, by manager stosował model zarządzania oparty na zadaniach. Z czasem i wraz ze wzrostem zrealizowanych zadań wzrasta i zaufanie przywódcy oraz jego poparcie, pragnie on też zachęcać pracowników do dalszych wysiłków. I wtedy manager powinien w większym stopniu zacząć uwzględniać zachowania nastawione na wzajemne stosunki, stosować coaching.
Etap 3
D3 Ostrożny pracownik (niepewny siebie, kompetentny pracownik lub oporny profesjonalista)
Wiedza pracownika na tym etapie jest już wystarczająca, by sprawnie wykonywać zadania – z powodu problemów zawodowych lub prywatnych może wystąpić obniżona motywacja.
Coraz częściej pracownik odnosi sukcesy, ciągle jednak musi niezwykle koncentrować się na wykonaniu zadania. Wyniki z każdym powtórzeniem są coraz lepsze i lepsze! Pracownicy mają większe umiejętności i zaczyna pojawiać się motywacja osiągnięć. Czynnie dążą do zwiększenia swojego zakresu odpowiedzialności. Manager nie musi już w takim stopniu wydawać dyrektyw, nadal powinien jednak wspierać pracowników i okazywać im życzliwość. Na tym etapie może pojawić się wypalenie zawodowe, a motywacja może ulegać częstym wahaniom.
Etap 4
D4 Profesjonalista (ekspert)
Pracownik jest pewien siebie i ma silną motywację; kontroluje zadanie.
W miarę stopniowego nabierania przez pracowników wiary w siebie, samodzielności i doświadczenia przywódca może ograniczyć wsparcie i zachęty. W tej fazie podwładni już ani nie potrzebują, ani nie oczekują bezpośredniego nadzoru ze strony kierownika. Działają na własną rękę. Rola managera powinna ograniczać się do delegowania zadań.
Pamiętaj! Hipoteza, że pracownicy o wysokich kompetencjach nie zrealizują zadań wymagających podstawowych umiejętności, jest błędna. Pracownicy o wysokim potencjale oczywiście zrealizują takie zadania, lecz ich motywacja do realizacji będzie niska.
Wskaźniki rozwoju pracownika (kompetencje i zaangażowanie)
Model przywództwa sytuacyjnego Blancharda odnosi się przede wszystkim do określonych obszarów funkcjonowania pracownika bądź kompetencji (a nie do ogólnej dojrzałości pracownika). Oznacza to, że ten sam pracownik może znajdować się na różnych stopniach dojrzałości w zakresie różnych kompetencji czy różnych zadań, jakie są mu zlecane do realizacji.
Poniższa tabela pokazuje charakterystyczne wskaźniki identyfikujące ogólny poziom rozwoju pracownika.
Pamiętaj! Teoria przywództwa bazuje na wierze, że ludzie chcą i potrafią się rozwijać. Bycie liderem oznacza bycie partnerem – ludziom zależy na zaangażowaniu i otwartej komunikacji.
W zależności od poziomu rozwoju pracownika (w danej kompetencji lub w obszarze) skuteczne rozwijanie jego talentu będzie polegało na oddziaływaniu w odpowiedni sposób. Dalsze rozwijanie podwładnych będzie polegało na doborze odpowiedniej strategii rozwojowej w zależności od poziomu ich kompetencji w wybranym obszarze. Również wyznaczanie celów rozwojowych uzależnione jest od poziomu rozwijanej kompetencji lub obszaru.
Zarówno podczas zlecania realizacji zadań, jak i podczas wyznaczania celów rozwojowych w zależności od zastosowanego stylu zarządzania udział pracownika i przełożonego w tym procesie wygląda następująco:
S1 Instruowanie
S4 Delegowanie
S2 Szkolenie, konsultowanie
S3 Wspieranie
Udział w decydowaniu o przebiegu zadania
Model pokazuje, jaki jest udział w decydowaniu o przebiegi zadania w zależności od konkretnych czterech sytuacji.
S1 – manager
S2 – manager i sugestie pracownika
S3 – pracownik po omówieniu z managerem
S4 – wyłącznie pracownik
W modelu Przywództwa Sytuacyjnego wyszczególniono cztery style zarządzania:
instruowanie (S1),
konsultowanie (S2),
wspieranie (S3),
delegowanie (S4).
Odpowiadają one czterem etapom rozwoju:
entuzjastyczny debiutant (D1 - niski poziom kompetencji, wysokie zaangażowanie),
rozczarowany adept (D2 - niski/średni poziom kompetencji, niskie zaangażowanie),
kompetentny, lecz ostrożny praktyk (D3 - średni/wysoki poziom kompetencji, zmienne zaangażowanie),
samodzielny ekspert (D4 - wysoki poziom kompetencji, wysokie zaangażowanie).
Można śmiało powiedzieć, że człowiek nie jest stale na jednym etapie rozwoju. Może być na jednym etapie rozwoju w kontekście jednego zadania czy celu, a na innym etapie w kontekście innego zadania czy celu. Co więcej, etap rozwoju dotyczy nie osoby, a jej kompetencji i zaangażowania w dane zadanie. Oznacza to, że nie można generalizować poziomu rozwoju w odniesieniu do wszystkich aspektów działania danego człowieka i do wszystkich zadań, których się podejmuje.
Jaka jest wobec tego rola przywódcy? Zgodnie z tą teorią efektywny lider powinien posiadać umiejętność dostosowywania swoich zachowań nie tylko do poszczególnych pracowników, ale i do etapów rozwoju, na których się aktualnie znajdują w kontekście wykonywanego zadania. Zgodnie z modelem Przywództwa Sytuacyjnego zarządzanie wymaga od managera opanowania dwóch umiejętności: pierwszym krokiem jest diagnoza etapu, na którym znajduje się dany pracownik, a następnie elastyczne dopasowanie zachowań przywódczych w celu współpracy dla wyników.
Blanchard wymienia następujące zachowania optymalne dla danego etapu rozwoju:
Z teorią w praktykę – Ken Blanchard i przywództwo sytuacyjne na Carrotspot
Jakkolwiek przywództwo sytuacyjne daje ogromne możliwości w zakresie bieżącego i ad hoc-owego zarządzania pracownikami, to naturalnym obszarem jego zastosowania, w którym można w pełni wykorzystać synergie pomiędzy różnymi metodami zarządzania i procesami zachodzącymi w firmie, jest performance management. Nowoczesne organizacje to niekiedy skomplikowany system naczyń połączonych, w których zachodzą złożone procesy. Wykorzystywane są różne, nawet niekiedy bardzo specyficzne szyte na miarę narzędzia do zarządzania organizacją. Procesy w większości firm dążą do doskonałości. Są skrupulatnie analizowanie ze względu na ich jakość oraz flow, ale przede wszystkim na wartość jaką dostarczają organizacji. Działy HR czy HR BP wspierają organizację oraz menedżerów w wykorzystaniu potencjału pracowników i zapewnieniu możliwie najwyższego poziomu efektywności. Wdrażane są systemowe rozwiązania mające na celu podnoszenie efektywności pracowników.
Firmy wykorzystujące Carrotspot mają dostęp do szeregu elastycznych funkcjonalności, których dowolna modułowość oraz szerokie możliwości konfiguracyjne pozwalają na połączenie w jeden strumień efektywności wielu, niekiedy oddalonych od siebie wątków.
Use case
Firma z branży finansowej o rozproszonej strukturze wykorzystuje platformę Carrotspot do digitalizacji i usprawnienia typowych dla kafeterii benefitowej procesów związanych z wykorzystaniem ZFŚS, dostępu do atrakcyjnych towarów i usług oraz do obsługi abonamentów.
Narzędzie jest wykorzystywane również do tworzenia dedykowanych dla konkretnych grup pracowniczych i ról w organizacji programów motywacyjnych. Programy te mają na celu budowanie zaangażowania. Specyfika programów i ich elastyczny dobór oraz grupa docelowa inspirowane są teorią przywództwa sytuacyjnego.
Jednym z głównych celów stawianych platformie Carrotspot w tej organizacji - poza usprawnieniem procesów kadrowo księgowych i ich raportowania - jest wzrost efektywności i oszczędności budżetowe.
Firma zdefiniowała kluczowe czynniki, które decydują o efektywności jej pracowników. Są to między innymi: wzmocnienie potencjału pracowników, koncentracja na kluczowych celach, zaangażowanie i satysfakcja zespołu, natychmiastowa informacja zwrotna (instant feedback), konkretne działania rozwojowe.
Dział HR wykorzystujący Carrotspota jako administrator systemu skonfigurował platformę, łącząc odpowiednie moduły w taki sposób, aby przede wszystkim przypisać cele i kluczowe wskaźniki wydajności (KPI) do pracowników, teamów, działów oraz jednostek organizacyjnych. Wykorzystując moduł osiągnieć Carrotspot, uzyskał możliwość monitorowania poziomu realizacji celów stanowiskowych, ale także rozwojowych pracowników.
Dzięki wbudowanej analityce HR już po pierwszym kwartale funkcjonowania Carrotspota powstał szyty na miarę system motywacyjno-płacowy. Skonkretyzowano również zakres i możliwości w zakresie szkoleń i rozwoju pracowników w taki sposób, aby rzeczywiście odpowiadał celom firmy.
Dodatkowo na platformie uruchomiono szereg funkcjonalności ukierunkowanych na zarządzaniu talentami i ścieżkami karier w organizacji, co było jednym z postulatów pracowników zidentyfikowanym w trakcie badania organizacyjnego.
