Kultura organizacyjna – dlaczego jest tak ważna?

Kultura organizacji jest jak zapach, który się czuje po przekroczeniu firmowych drzwi. Zapach, który otula i pozwala poczuć się przyjemnie lub zapach, który odrzuca i zniechęca. Ważne, aby rezonował on ze strategią i misją. Dlaczego? Spójrzmy na takie marki jak Microsoft czy Netflix. W ich przypadku kultura organizacyjna była „żyzną glebą”, która umożliwiła urzeczywistnienie celu strategicznego oraz osiągnięcie nadzwyczajnych wyników w skali całego przedsiębiorstwa.

Z artykułu dowiesz się:

  • Czym jest kultura organizacyjna w firmie

  • Jakie są podstawowe funkcje kultury organizacyjnej

  • Jakie typy kultury organizacyjnej obecnie funkcjonują

  • Na czym się skupić budując kulturę organizacyjną

  • Czy kultura organizacyjna jest odporna na kryzys

  • Jak mierzyć kulturę organizacyjną

Czym jest kultura organizacyjna w firmie?

Kiedy Satya Nadella został dyrektorem generalnym Microsoftu w 2014 roku, firma znana była ze swojej agresywnej i bojowej kultury organizacyjnej. Kultury „niecierpiącej sprzeciwu”. Traciła grunt pod nogami, omijając kluczowe fale innowacji technologicznych. Od tego czasu jednak przeszła niesamowite odrodzenie, w którego centrum było przejście od dominującej kultury „know-it-all”, przesiąkniętej dominacją nad światem, do kultury empatii, nastawienia na rozwój, zarządzania partycypacyjnego.

Warto myśleć o celu, strategii i kulturze organizacyjnej jak o trójkącie. Każdy kąt łączy się z pozostałymi dwoma i je kształtuje, a jeśli jeden z nich się zmienia, pozostałe dwa muszą ewoluować i dostosowywać się, aby zachować równowagę i kształt. W innym przypadku trójkąt pęknie i się rozpadnie.

Skupmy się na definicji kultury organizacyjnej, a nie jest to proste zadanie. Czym ten zapach tak naprawdę jest? Według E. Scheina to zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowanych założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiających się poprzez artefakty – zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury. Jest ona często wizualizowana jako góra lodowa – ze swoimi poziomami, widocznymi dla oka i ukrytymi.

  • Artefakty, czyli „wierzchołek” góry lodowej
    Na szczycie góry znajduje się wszystko, z czym spotka się i „wyczuwa” nieznająca nas osoba wchodząca do firmy.

  • Normy i wartości, czyli poziom tuż nad taflą oceanu
    Tutaj znajdują się normy i wartości wyznawane w przedsiębiorstwie, zasady przyświecające jego działaniu, a także zakazy i „firmowe” tabu.

  • Założenia kulturowe, czyli to, co pod powierzchnią morza
    To tutaj dzieje się magia lub to tutaj jest źródło wszelkich firmowych niepowodzeń. Na tym poziomie znajdują się: natura ludzka, relacje interpersonalne, stosunek do otoczenia konkurencyjnego i rzeczywistości.

„Podwodne” części naszej góry lodowej mogą się znacznie różnić w zależności od kraju, w jakim się znajdujemy. Normy, wartości i założenia kultury narodowej w dużym stopniu determinują kulturę organizacyjną.

Spójrzmy jednak na pozostałe „słowa klucze”, które uzupełniają definicję kultury organizacyjnej. To także:

  • sposób myślenia i działania, który w pewnym stopniu podzielają członkowie organizacji [E. Jacques],

  • wartości, normy i przekonania powszechnie akceptowane, składające się na system [H. Schenplein],

  • odpowiednie „zaprogramowanie umysłów” członków organizacji poprzez wpajanie im konkretnych wartości, norm i reguł organizacyjnych [G. Hofstede],

  • niepisane „reguły gry” społecznej [P. M. Blau],

  • sieci znaczeń utkane w procesie organizowania [L. Smircich].

Jak widać, choć definicji kultury organizacji jest wiele, to posiadają one pewien wspólny rdzeń:

  • kultura organizacyjny to fenomen społeczny i grupowy,

  • to „produkt” grupy społecznej, którą jest organizacja,

  • pełni funkcję medium przekazywania znaczeń i wartości między ludźmi,

  • tworzy się spontanicznie, choć w pewnej części podlega kontroli zarządzających.

Jakie są podstawowe funkcje kultury organizacyjnej?

„Customers will never love a company until the employees love it first” – wydaje się, że w tym zdaniu Simona Sineka zawiera się clue kultury organizacyjnej.

Jakie są jej podstawowe funkcje?

Przede wszystkim kultura organizacyjna pomaga firmie skontrastować się z konkurencją. To jest właśnie ten czynnik, to „coś”, które w ostatecznym rozrachunku sprawi, że klienci wybiorą organizację A lub B. W bardzo jasny i wyraźny sposób pomaga opisać wyróżniki marki i na tej podstawie budować przewagę rynkową.

Co jeszcze wzmacnia i reguluje kultura organizacyjna?

  • Wspólny język – pozwala zrozumieć zarówno misję i strategię firmy, jak i jej podstawowy cel działania.

  • Zaangażowanie – zwiększa „drive” do pracy i namacalnie przekłada się na wzrost zaangażowania do pracy.

  • Porządki formalne – ujednolica ocenę efektów pracy, co może przełożyć się na zunifikowany i transparentny system wynagrodzeń.

  • Change management – dynamizuje proces wprowadzania zmian oraz pomaga w wyznaczaniu granic.

  • Tarcza antykryzysowa – reguluje konflikty oraz daje wyraźne wskazówki w kwestii wewnętrznego feedbacku, zwłaszcza tego skierowanego do góry.

Jakie typy kultury organizacyjnej obecnie funkcjonują?

Żeby określić typ kultury organizacyjnej, w której funkcjonujemy i która jest najlepsza dla naszej organizacji, potrzebujemy przede wszystkim zastanowić się nad konkurującymi wartościami – kryteriami efektywności organizacyjnej. Wśród nich wyróżniamy:

  • Wymiar wewnętrzny-zewnętrzny

  • Stabilność-elastyczność

To one w połączeniu tworzą podstawowe cztery typy kultur.

  1. Kulturę tworzenia/adhokracji – dynamiczne, przedsiębiorcze i kreatywne miejsce pracy, gdzie liderzy wchodzą w rolę innowatorów, gdzie podejmuje się ryzyko i angażuje w eksperymenty; celem staje się długoterminowy rozwój i tworzenie nowych zasobów.

  2. Kulturę współpracy/klanu – przyjazne środowisko pracy, w którym wszyscy czują się jak wielka rodzina; liderzy wchodzą w rolę mentorów, a w cenie jest lojalność i tradycja; taka organizacja stawia za cel rozwój zasobów ludzkich.

  3. Kulturę konkurencji/rynku – miejsce, gdzie reputacja i sukces mają największą wagę; wszyscy, zarówno liderzy, jak i pracownicy, nastawieni są na cele, terminy i wykonywanie zadań.

  4. Kulturę kontroli/hierarchii – sformalizowane, ustrukturyzowane miejsce pracy, gdzie procedury stają się głównym „kierownikiem”; najistotniejsze są sprawne funkcjonowanie zespołu i, tym samym, organizacji, stabilność, wyniki i płynna realizacja zadań.

Typy kultury organizacyjnej najczęściej korespondują swoimi wartościami z konkretnymi obszarami działań. Nie ma jednak „najlepszej” kultury, a do poszczególnych rynków może pasować więcej niż jeden typ. Najważniejsze, by potrafić odpowiedzieć, kiedy organizacja jest w najlepszej sytuacji – która kultura wspiera (bądź wspierała) w osiąganiu sukcesów i maksymalizacji zysków.

W określeniu odpowiedniej kultury pomocna może okazać się ocena OCAI. To badanie pozwala porównać kulturę obecną z preferowaną i dostrzec, gdzie aktualnie znajduje się organizacja, a gdzie chciałaby być. Ocenie poddawane jest sześć różnych aspektów:

  1. Cechy dominujące

  2. Przywództwo organizacyjne

  3. Zarządzanie pracownikami

  4. Klejenie organizacji

  5. Emfaza strategiczna

  6. Kryteria sukcesu

Budowanie kultury organizacyjnej – na czym się skupić?

Nikogo nie zaskoczy stwierdzenie, że kluczowe procesy związane z zarządzaniem firmą mają bezpośredni wpływ na kulturę. Rekrutacja, zasady awansów, dobór benefitów, język/slang firmowy – to wszystko składa się na zapachowy flakonik pod nazwą „kultura organizacyjna”.

Dla przykładu w Netfliksie istnieje tylko jedna mantra: „Działaj w najlepszym interesie Netflixa”. Nie ma też obowiązujących w całej firmie zasad dotyczących godzin pracy czy liczby dni urlopu, które pracownicy mogą wziąć. Odzwierciedla to kulturę „wolności z odpowiedzialnością”, którą prezes Reed Hastings przypisuje radykalnej rekonstrukcji firmy w kierunku giganta streamingu, który stara się bawić świat. Niemniej podejście oparte na „braku zasad” idzie w parze z innymi „dźwigniami” zarządzania: zatrudnianie osób w myśl zasady „culture fit”, monitorowanie i nagradzanie sukcesów, instant feedback. Do tego dochodzi też kultura leadershipu.

Liderzy kształtują kulturę poprzez własne zachowanie i działania. Również poprzez swoje błędy (a może przede wszystkim przez swoje błędy). Kilka lat temu Satya Nadella zapytany o to, w jaki sposób kobiety powinny prosić o podwyżki, odparł, że nie powinny. Zamiast tego powinny ciężko pracować, a ta ciężka praca przyniesie im z czasem korzyści — system sam je wynagrodzi. Wypowiedź szefa Microsoftu wywołała oburzenie oraz lawinę wyjątkowo nieprzychylnych komentarzy. Po tym incydencie Nadella napisał e-mail do wszystkich pracowników koncernu, przepraszając za swoją „niewłaściwą i błędną wypowiedź”. Zapewnił, że nadal będzie wspierał wszystkie programy w Microsofcie, których celem jest promocja kobiet oraz niwelowanie różnic w zarobkach między kobietami a mężczyznami zatrudnionymi na tych samych stanowiskach. Rozpoczął tym samym kształtowanie kultury empatii i nastawienia na rozwój, które odegrały kluczową rolę w odrodzeniu Microsoftu. Kilka lat później firma osiągnęła parytet płacowy. Pamiętajmy, próba robienia wszystkiego dobrze przez cały czas to przepis na „heroiczną przeciętność”. 

Aby modelowanie kultury organizacyjnej było autentyczne, musi odzwierciedlać nasze własne wartości. Dlatego liderzy nie powinni się obawiać łączenia swoich osobistych celów i przekonań z celami oraz kulturą firmy, którą kształtują. Przywództwo w mniejszym stopniu polega na byciu „najmądrzejszą osobą w pokoju”, a bardziej na tworzeniu środowiska, które umożliwi realizację celu i strategii.

Kultura organizacyjna odporna na kryzys  

Czy wystarczy dopasować nasze rytuały do spotkań „zoomowych”, aby uznać, że kultura organizacyjna naszej firmy wspiera postpandemiczną strategię i nowy model biznesowy? Nie do końca. Zacznijmy jednak od początku – od czasów, w których jako zarządzający i pracownicy się znaleźliśmy.

Utrata bezpośredniego kontaktu między pracownikami, z pewnością powoduje, że pewne zachowania i praktyki zaczęły zanikać, odwołania do wspólnych wartości stają słabsze i rzadziej publicznie demonstrowane. To może powodować, że pracownicy będą tracić ten kulturowy kompas, który dotychczas pomagał podejmować decyzje.

Paradoksalnie pandemia pokazała, że zbyt silna kultura organizacyjna może zaszkodzić firmie, szczególnie w sytuacji, gdy otoczenie gwałtownie się zmienia. Silna kultura oznaczająca dużą spójność pracowników dodaje firmom szybkości i skuteczności, ale może spowodować powstanie „martwych punktów”. Gdy wszyscy patrzymy w jednym kierunku, możemy nie zauważyć tego, co dzieje się wokół, bo mamy zbyt ograniczone pole widzenia. Aby temu zapobiec, powinniśmy stosować się do kilku zasad.

  • Tworzyć interdyscyplinarne zespoły, których zadaniem jest identyfikowanie problemów utrudniających osiąganie celów. Rolą takich zespołów jest diagnoza sytuacji, rozwiązanie problemu i dzielenie się wnioskami z resztą organizacji. Aspekt edukacyjny jest tutaj kluczowy. Punkt ten wiąże się również z nowymi obowiązkami pracodawców związanymi z sygnalistami.

  • Zapraszać osób z zewnątrz do pomocy w rozwiązywaniu problemów. To zapewni stały dostęp do nowej, świeżej wiedzy, ale przede wszystkim daje możliwość do spojrzenia na sytuację z innej perspektywy.

  • Dawać przyzwolenie pracownikom, aby część swojego czasu pracy poświęcali na zajmowanie się zagadnieniami, które wykraczają poza ich standardowy zakres obowiązków, np. możesz brać udział w konferencjach pod warunkiem, że podzielisz się swoimi obserwacjami z resztą zespołu/firmy.

  • Wdrażać rozwiązania wspierające budowanie zdrowej kultury organizacyjnej – takie jak Carrotspot. Dzięki modułowej platformie zarządzamy zaangażowaniem, wydajnością, promujemy feedback oraz kulturę doceniania. Co więcej, możemy skorzystać z narzędzia diagnostycznego Carrotspot Motivation Value Index (CMVI) https://carrotspot.com/badania-organizacyjne-cmvi służącego do pomiaru zadowolenia pracowników i w efekcie – optymalizacji procesów zarządzania w firmach. Dotyka ono trzech, wzajemnie uzupełniających się, obszarów:

  1. firma – pracownik w otoczeniu organizacji,

  2. zespół – środowisko, w ramach którego pracownik działa,

  3. ja – odczucia opisujące osobę wypełniającą kwestionariusz.

Podsumowując, zadbajmy o dopasowanie kultury organizacyjnej do nowych celów i strategii. Szukajmy też złotego środka, aby wzmacniając osłabioną pandemią kulturę organizacyjną, nie stworzyć „monokultury” pracowników, która nie będzie odporna na kolejne fale kryzysu.