Rozwój w pracy. Po co ciągle uczyć się nowego?

(9 min czytania)
„Większość nauczycieli traci czas na zadawanie pytań, które mają ujawnić to, czego uczeń nie umie, podczas gdy nauczyciel z prawdziwego zdarzenia stara się za pomocą pytań ujawnić to, co uczeń umie lub czego jest zdolny się nauczyć” Albert Einstein

Rozwój zawodowy

Pojęcie rozwój oznacza „proces przechodzenia do stanów lub form bardziej złożonych lub pod pewnym względem doskonalszych”.

Człowiek powinien dbać o swój stały rozwój w każdym obszarze życia, gdyż nieprzerwane doskonalenie się potrzebne jest w związku z zachodzącymi w świecie zmianami (m.in. technicznymi, społecznymi). Im lepiej człowiek przystosuje się do wymogów otoczenia, tym większe ma szanse na osiągnięcie „sukcesu” – poprzez np. wzrost jego efektywności w danym obszarze, zmniejszenie się ilość czasu i wysiłku poświęcanego na wykonywanie danej czynności.

Jednym z najważniejszych obszarów życia, wymagającym nieustannego rozwoju, dla większości ludzi jest praca. Dobrze wykonywane obowiązki zawodowe zapewniają pracownikom liczne i różnorodne korzyści (np. szacunek otoczenia, satysfakcję z pracy, adekwatne do zaangażowania wynagrodzenie), dlatego tak ważne jest położenie nacisku na ciągłą aktualizację wiedzy, doskonalenie już posiadanych umiejętności i nabywanie nowych.

Rozwój zawodowy to rozwój pracownika w obrębie organizacji, zgodnie z jej potrzebami oraz jego wynikami, możliwościami i preferencjami.

Takie rozumienie tego pojęcia kładzie duży nacisk na spojrzenie na rozwój zawodowy z dwóch perspektyw – organizacji i pracownika.

Aby rozwój zawodowy pracowników przebiegał prawidłowo i miał realny wpływ na efektywne realizowanie celów przez organizację, powinien być odpowiednio zaplanowany. Planowanie własnego rozwoju przy wsparciu odpowiednio przygotowanego do tej roli menadżera i działu HR powinno być odpowiedzialnością samego pracownika.

Rozwijanie kompetencji jako proces

W procesie rozwoju zawodowego najważniejsze są indywidualne zasoby (wrodzone i nabywane wraz z doświadczeniem), którymi dysponuje każdy pracownik. Te zasoby to kompetencje.

Kompetencja to suma wiedzy, umiejętności i postaw pracownika pozwalająca prawidłowo realizować zadania zawodowe.

Kompetentny pracownik:

· wie, co zrobić (wiedza),

· wie, jak to zrobić (umiejętności),

· chce tego dokonać na wysokim poziomie (postawa).

O ile wiedza i umiejętności nie wymagają pogłębionego opisu, to postawy już tak i dlatego warto przyjrzeć się temu pojęciu bliżej. Ma ono bowiem fundamentalne znaczenie w działaniach podejmowanych przez pracowników.

Termin postawa oznacza „trwałą, pozytywną bądź negatywną ocenę osób, obiektów lub pojęć”. Trwałość oznacza w tym przypadku trudność jej modyfikacji. Postawy wobec kogoś lub czegoś utrzymują się zwykle przez dłuższy czas, a niekiedy nawet przez całe życie. Jeśli pracownik chwilowo odczuje irytację, np. nie zgadzając się z czyjąś opinią, nie będzie to przykład postawy. Jednak negatywny obraz osoby interlokutora - już nią będzie. Postawy są oceną, to znaczy, że są one trwałą pozytywną lub negatywną reakcją na przedmiot postawy.

Postawy składają się z trzech głównych komponentów:

1. komponent emocjonalny - reakcje emocjonalne pracowników wobec przedmiotu postawy (np. innej osoby lub problemu społecznego),

2. komponent poznawczy - myśli i przekonania o przedmiocie postawy,

3. komponent behawioralnydziałania podejmowane przez pracowników, czyli dające się zaobserwować zachowania wobec przedmiotu postawy.

Postawy wobec pracy

W psychologii społecznej postawa wobec pracy job attitude zdefiniowana została jako „ocena własnej pracy wyrażona przez odczucia, przekonania oraz przywiązanie do swojej pracy” (Judge, Kammeyer‑Mueller, 2012).

Wymienione komponenty postaw (emocjonalny, poznawczy, behawioralny) nawzajem na siebie oddziałują, a  u  pracowników dochodzi do ukształtowania się wielu różnych postaw, np. względem zawodu, współpracowników czy organizacji. Ukształtowane postawy (zarówno pozytywne, jak i  negatywne) tworzą struktury hierarchiczne, które ostatecznie decydują o zachowaniu się pracownika. Tak więc niejednokrotnie dochodzi do sytuacji, w  której pracownik lubi wykonywać swoje zadania, ale ma negatywną postawę wobec kierownictwa czy współpracowników. Dopiero suma różnych postaw przełoży się na całościowe podejście do wykonywanej pracy.

Postawy wobec pracy wpływają na nasze zachowanie, wpływają na efektywność pracy oraz to jak funkcjonujemy na poziomie behawioralnym w organizacji. Postawy związane ze środowiskiem pracy przejawiamy zarówno wobec samej organizacji jak i naszej pracy czyli przedmiotu pracy. Nasze postawy mogą być regulowane wewnętrznie oraz zewnętrznie. Oddziaływanie na postawy z poziomu wewnętrznego może wynikać z naszej osobowości, wyznawanych wartości a także naszej samooceny. Chyba nie dziwy fakt, że jeśli wyznawane przez nas wartości i typ osobowości są zgodne z treścią naszej pracy, to ta swoista symbioza wpływa na nasze postawy wobec pracy pozytywnie. Działa to niestety również w przeciwnym kierunku. Poza wewnętrznymi aspektami determinującymi nasze postawy istnieją również zewnętrzne. Bez wątpienia najbardziej zewnętrznym czynnikiem jest sytuacja na rynku pracy ale także polityka personalna w naszej firmie i sam charakter pracy.

Aby stworzyć warunki korzystne dla rozwoju zarówno pracowników jak i firmy, organizacje koncentrują się głównie na kluczowych aspektach wpływających na rozwój. Jak pokazują badania z zakresu motywacji i teorie psychologiczne to właśnie wyeliminowanie barier związanych np. ze środowiskiem pracy pozwala przejść na wyższe poziomy motywacji i zaangażowania również w rozwój zawodowy - więcej na temat motywacji: Czy motywację wewnętrzną możemy nagradzać? Czyli jak motywować aby nie zdemotywować (carrotspot.com) Czynników wpływających na motywacje pracowników do podnoszenia swoich kompetencji jest dużo, należy pamiętać, że firmy również wskazują oczekiwane kierunki rozwoju pracowników na poziomie poszczególnych stanowisk oraz celów strategicznych, gdy posiadają deficyt danych kompetencji w organizacji lub potrzebują pozyskać nowe np. poprzez reskiling swoich pracowników. Dlatego z poziomu ekonomii (również ekonomii czasu) muszą koncentrować się na istotnych aspektach, które przy najniższym nakładzie będą najbardziej wpływać na założony cel.

Aby właściwie zidentyfikować obszary, które determinują rozwój, organizacje często odnoszą się do zbiorów posiadanych danych. Te dane to różnego rodzaju analizy z zakresu HR i monitorowane wskaźniki np. KPI, MBO, oceny okresowe, cele rozwojowe, mapy talentów, ścieżki karier czy exit interview (oraz wiele innych). Poza wykorzystywaniem danych wtórnych będących w posiadaniu organizacji, firmy często realizują badania organizacyjne w zakresie związanym z ich potrzebami i celami. Najpopularniejsze to badania satysfakcji i zaangażowania. Coraz częściej firmy świadomie monitorują kulturę organizacyjną, a także dobrostan pracowników i czynniki wpływające na pozytywne emocje w pracy, work-life balance czy też poziom wypalenia zawodowego (więcej na temat badań organizacyjnych: CMVI badania zaangażowania Carrotspot). Kiedy wyeliminujemy czynniki mogące negatywnie wpływać na postawy pracowników i ich motywacje do rozwoju możemy przejść do stworzenia odpowiednich strategii lub programów, których celem będzie rozwój pracowników.

Zacznij od diagnozy rozwoju i kompetencji pracowników

Jeśli chcemy stworzyć optymalne dla naszych potrzeb ramy i pryncypia programów rozwojowych, powinniśmy rozpocząć od diagnozy stanu faktycznego naszego potencjału kompetencyjnego w firmie. Uzyskajmy odpowiedzi na następujące pytania. Kim są nasi pracownicy? Jakie posiadają uprawnienia?  Jakie maja doświadczenie i kompetencje? Jak są zaangażowani i zmotywowani?

Jest wiele narzędzi i form takiej diagnozy. Badania pracowników w zakresie motywacji i zaangażowania, wywiady z pracownikami oraz różnego typu procesy ocen okresowych i wyznaczania celów rozwojowych. Niektóre organizacje posiadają bardzo sformalizowane cykliczne procesy i szczegółowe wymagania stanowiskowe związane z oceną efektywności pracowników. W innych organizacjach ten proces wygląda mniej restrykcyjnie.

Nie można wskazać jakie podejście jest bardziej efektywne, to zależy od  branży oraz kultury organizacyjnej firmy. Jednak dokonywanie takiej diagnozy może być korzystne z punktu widzenia jej uczestników. Akurat w tym wypadku nie tylko główny cel wprowadzenia takiego rozwiązania przynosi korzyści organizacji ale również sam fakt, że w firmie taki proces występuje. Diagnoza sama w sobie może być czynnikiem motywującym pracowników.  Najczęściej najważniejszymi interesariuszami diagnozy są: pracownicy ich bezpośredni przełożeni oraz organizacja czyli zarząd.

Narzędzia i techniki, które możemy wykorzystywać przy diagnozie kompetencji i wyznaczaniu celów rozwojowych, bardzo mocno współgrają z modelem i naszą strategią HR (jeśli posiadamy). Zazwyczaj przełożony gromadzi informacje na temat swoich pracowników poprzez systematyczne działania:

  • OBSERWACJĘ PRACY – zwracanie uwagi na to, jak szybko i w jaki sposób pracownik realizuje różnorodne zadania,

  • STAWIANIE WYZWAŃ – przekazywanie pracownikowi do realizacji ambitnych zadań stanowiących wyzwanie i weryfikujących potencjał pracownika,

  • BIEŻĄCA INFORMACJA ZWROTNA (FEEDBACK) – udzielanie informacji dotyczącej realizacji bieżących zadań i obserwowanie reakcji pracownika,

  • ROZMOWY ROZWOJOWE – spotkania z pracownikiem dotyczące jego rozwoju zawodowego i aspiracji,

  • ROZMOWY NIEFORMALNE – rozmowy dotyczące tematów pozazawodowych.

  • WYSPECJALIZOWANE NARZĘDZIA IT – to narzędzia integrujące ze sobą wiele procesów HR i działań zarówno pracowników jak i managerów. Rozwiązania technologiczne ułatwiają i usprawniają zarządzanie rozwojem i osiągnieciami pracowników oraz dostarczają dane dla organizacji w różnych formach np. dashborady lub dedykowane raporty. Więcej na temat możliwości narzędzi HR TECH znajdziesz tu: Funkcjonalności - System kafeteryjny Carrotspot

Wyznaczanie celów rozwojowych

Cel to pożądany i przewidywany rezultat świadomych działań. Cel ogólny to wizja sukcesu, cele szczegółowe to etapy pozwalające odnosić sukcesy.

Jedną z kluczowych ról menadżera w organizacji jest nie tylko diagnozowanie, ale i rozwijanie potencjału pracownika. 

Rozwój potencjału powinien odbywać się w oparciu o odpowiednio postawione cele rozwojowe.

Cele opisują stan pożądany, dążenie do uzyskania konkretnie zdefiniowanej zmiany, którą można efektywnie przygotować i przeprowadzić jedynie w przypadku dokonania analizy aktualnej sytuacji.

Dzięki dobrze postawionemu celowi wiadomo, na czym trzeba się skoncentrować, co usprawnić i jakie są przeszkody. Wyznaczanie celów umożliwia skoncentrowanie się na właściwych zadaniach, daje długookresową wizję i krótkookresową motywację, pomaga również zorganizować zasoby. Cele stają się wyzwaniem i uwalniają energię konieczną do podjęcia działań.

Należy dokładnie wiedzieć, do czego się dąży. Około 95 proc. sukcesu zależy od tego, czy wiesz, do czego zmierzasz – mówił Brian Tracy. Dodał, że ludzie o jasnych celach osiągają nawet 10 razy większe sukcesy niż inni.

Określanie celu – metoda SMART

Przy formułowaniu celów należy trzymać się następujących zasad:

  • muszą być one wyraźne i określone,

  • należy się upewnić czy odnoszą się do konkretnych zadań,

  • muszą być realistyczne.

Parametrami określającymi dobrze postawiony cel są cechy nazwane akronimem SMART: specific (dokładny), measurable (mierzalny), ambitious (ambitny, stanowiący wyzwanie, motywujący), realistic (realny), time oriented (określony w czasie).

Wyniki badań (Damond Burton, 1983, Pearson, Tweddle, 1984) wykazały, że ludzie, którzy efektywnie używają technik stawiania celów: mniej cierpią z powodu stresu i niepokoju, lepiej się koncentrują, przejawiają więcej zaufania do siebie, efektywniej działają, potrafią kontrolować postępy podczas wykonywania zadań.

Kryteria dobrze określonego celu

Wszyscy jesteśmy ekspertami w wyznaczaniu celów. Wyznaczamy cele treningowe, cele związane z dietą. Managerowie wyznaczają cele do ocen okresowych, cele rozwojowe, KPI itd. Jednak często okazuje się, że cele nie zostały zrealizowane. Być może cel był nie realny do osiągnięcia lub na tyle mało motywujący, że przeszedł do lamusa. Zdarza się również tak, że źle go określiliśmy i sami nie wiemy czy go osiągnęliśmy, ponieważ nie wiemy, po czym to poznać. Aby pokazać na przykładzie, jaka jest różnica pomiędzy prawidłowo określanym celem, a nie precyzyjnie określonym celem, posłużymy się przykładem.

„Moim celem jest nauczenie się języka angielskiego.” Tak postawiony cel mówi nam co jest przedmiotem naszej potrzeby jednak może podzielić losy mojego celu noworocznego pt. będę ćwiczyć.

Aby precyzyjnie określić ten cel i aby zwiększyć prawdopodobieństwo jego osiągniecia możemy zastosować opisaną wcześniej technikę SMART. Wtedy postawiony cel będzie brzmiał następująco: „Do grudnia 2022 roku zdam egzamin z języka angielskiego na poziomie B2 uzyskując certyfikację FCE”. Tak określony cel jest nie tylko bardziej motywujący, ale i precyzyjny, dzięki czemu dokładnie wiemy, jakie są parametry naszego sukcesu.

Jeśli chcesz poznać jeszcze inne techniki związane z efektywnym określaniem celów, pobierz bezpłatny manual dot. kryteriów dobrze określonego celu: Kryteria celu

Arkadiusz Kamiński
HR Services & Carrotspot LAB Lead
Z wykształcenia psycholog społeczny. Ekspert ds. budowania strategii zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji, certyfikowany asesor (AC/DC) oraz HRBP. Wieloletni manager i dyrektor dopowiadający za procesy personalne. Od ponad 10 lat badacz organizacji i postaw pracowników. Zwolennik wykorzystywania narzędzi psychometrycznych w HR. Swoje bogate doświadczenie wykorzystuje kierując zespołem badawczym i rozwijając platformę Carrotspot w aspektach z obszaru HR. Prywatnie wielbiciel sportów ekstremalnych.